順豐第一部電影

1. 順豐快遞是如何運輸的

順豐快遞的運輸方式一般為空運和陸運。

如液體、粉末、日用化妝品、電子產品等是以陸運形式發出，無論空運還是陸運，都會根據當前運輸資源、貨流量、交通情況等進行合理調配的。

順豐速運空運和陸運的直觀區別在於，在價格和速度的理想狀態下，順豐航空零部件可以保證順豐全國隔日發貨的邏輯。在正常情況下，如果從甲到乙有兩種或兩種以上的快遞運輸方式，順豐更喜歡航空。如果你選擇陸運，陸運的價格是航空的第一重量－4航空零件的持續重量／2。陸運航空零部件的時效為1至2個工作日沒旅。

優勢：

速度：順豐快遞在國內快遞行業是出了名的快，也因為順豐的速度深入人心。每個人只要遇到急件，都要通過順豐寄給他們。省送上午，省送晚上，省送下午，省送下午，省送下午1-2天，偏遠地區送幾天。

速遞保障：目前國內幾大速遞企業存在快遞暴力運輸的問題，通常貨品的完整性難以保證，與一般速遞枯棚凳企業所見的外包裝都是非常破損或非常擠壓非常嚴重。與順豐收到的快遞相比，單從外包和答就能看出包裝依然很完整。因此大家一般寄送單據，數碼產品，貨值較高，都會選擇通過順豐運輸。

2. 順豐快遞是誰創建的

順豐的創始人是王衛。

1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。從父親那裡借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司，創業初期公司只有5個人。

1997年，順型鉛豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，這家公司就是順豐速運。

(2)順豐第一部電影擴展閱讀：

順豐快遞的發展史

1996年，順豐開始涉足國內快遞。

2000年，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網路拓張一路順風滿帆。

2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛"一個人的企業"。

2016年2月18日，順豐控股（集團）股份有限公司公告，擬在國內證券市場首次公開發行股票並上市，正在接受中信證券、招商證券、華泰聯合證券的輔導。

2017年頌晌2月24日，順豐控股在深交所舉行重組更名暨上市儀式，正式登陸A股。上午10點50分左右，順豐控股成功封一字板，報55.21元/股，總市值達2310億元，超越萬科A和美的集團，成卜櫻好為深市第一大市值公司。

2019年2月2日，國家郵政局發布2018年快遞服務時限准時率測試結果，順豐速運在排行榜中各項均為第一名。

3. 順豐鄒福利老婆是誰

鄒福利是順豐控股的創始人之一，現任順豐控股董事長。他的妻子名叫陳琳，是香港知名女商人，曾櫻汪任香港貿易發展局主席，現任香港特別行政區政府委員會委拆譽員。陳琳畢旅頌段業於英國劍橋大學，擁有英國特許公認會計師協會會員資格和香港會計師公會會員資格。她曾在德勤會計師事務所工作，後加入家族企業擔任高層職務，目前還擔任多家公司的董事會成員。陳琳和鄒福利結婚多年，一起經營順豐控股，也是一對商界夫妻中的佳偶。

4. 香港電影的起源和歷史

1904 年，才有第一個中國人在中國香港從事電影事業，他就是余順豐。7而第一部在中國香港拍攝的故事片是1909 年由亞細亞影戲公司（圖右）製作《偷燒鴨》，它是一部短片，劇情很簡單：一個瘦小的小偷（由梁少玻飾演）偷一個胖商人（由黃仲文扮演）販賣的燒鴨，被警察（由黎北海扮演）發覺，把小偷捉住。而這部片的導演是梁少坡，他是中國香港第一位電影導演，也同時是第一位男主角。1973 年美國人賓傑門•布拉斯基創辦了中國香港首家電影公司「華美影片公司」8並與「中國香港電影之父」——黎民偉9合作拍成《莊子試妻》，但當此片拍完後布拉斯基把影片帶回美國，因此由中國香港電影公司製作的第一部電影，只在美國上映而從來沒有在中國香港面世。在 1922 年，黎民偉建立了中國香港首家中國人全資擁有的電影公司—「民新」，並於 1924 年生產了中國香港第一部故事長片《胭脂》，而在 1925 至 1926 年，省港大 *** 爆發，長達十六個月之久，並導致了民新電影廠在中國香港的製作結束，轉移到上海發展，而且使中國香港一些剛冒起的電影公司倒閉，少數則轉移至廣州。1930 年代，中國香港的電影隨著黎北海（黎民偉的哥哥）創建「中國香港電影公司」而開始復甦，而由黎民偉所創7餘慕雲：《中國香港電影掌故》（第一輯），（中國香港：廣角鏡出版社，1985 年），頁 148由布拉斯基負責拍片資金、設備和技術，黎民偉則負責供應電影劇本、演員、服裝和道具。但在拍攝完《莊子試妻》一片後，華美便告完結，它甚至被視為一有名無實的電影製作公司，因為它既沒有辦公地址，也沒有在中國香港公映過它的唯一的作品。9黎民偉認為電影不單是娛樂，更是「移風易俗，輔助教育，改良社會的工具」。在中國處於列強占據的情況下，他強調以「電影救國」。故中國香港電業事業在早期已有一個比娛樂更崇高之理想，為中國香港電影奠下一良好的發展方向。 上海「民新」與幾間公司合並成「聯華影業公司」並於 1931 年在中國香港建立分廠及成立電影學校——「聯華演員養成所」培訓了一批著名的粵語片導演如黃岱，而該校的名導師關文清（著名導演）更造就了兩位超級影星：吳楚帆和黃曼梨。另外在三十年代的中國香港電影有一個特色就是不少港產粵語片皆是重拍或改編自上海的著名國語片，例如：《胭脂淚》改編自《神女》；《南國姊妹花》改自《姊妹花》等。中國香港在 1933 年前所出產的電影皆是默片。除了有音樂外，通常有解畫人講解。「據說在 1930 年期間，在太平戲院放映《火燒紅蓮寺》時，解畫人便有數名之多，配合動作繪形繪聲，效果不錯。」而在 1932 年，廣州出產第一部局部的有聲粵語片《無敵情魔》；其後亦有第一部全部有粵語對白的粵語片《戰地兩孤女》，這兩部片先後在港上映。在 1932 年末，中國香港第一間生產有聲電影的「中華製造聲默片有限公司」在中國香港招股，並於 1935 年，中國香港電影才完全進入有聲電影之年代。1940 年代，中國香港「大觀影片公司」美國分廠出品的《華僑之光》是中國香港第一部局部彩色（三原彩色）立體電影。在同年春「南洋影片公司模旅」主事人邵村人發起了一個名為「粵語片革新運動」，他認為若要改善中國香港電影必先需把影片的質素提高，並主張先從劇本著手，才能產生好電影，更羅致了各方各面的技術人員，網路名符其實的一級演員及一群文字與電影藝術均有專業修養的青年擔任。 例如古龍耕、馮鳳歌等人。「南洋」在這次革新運動下創作出《千金一笑》，《怪俠一枝梅》，《望夫山》，《何日君再來》等名作。其後爛仿，中國香港陷入戰亂時期，「從 1941 年 12 月日本入侵中國香港並炸毀了大觀電影廠和其他電影設施，1946 年年初，中國香港電影業處於完全停頓的狀態。」其實自 1945 年末已有「聯藝」，「華聲」，「聯聲」等電影公司復員，復業，但由於一些主要電影工作者如關文清，吳楚帆，白燕等還在外地，而且一些中國香港原有的電影製片場地如「南洋片場」，「大觀片場」等受到破壞，已經變成廢墟一片；加上一些製片器材亦缺乏，因此中國香港電影業直至 1946 年才開始正式復甦。「港土重光後，娛樂事業日趨蓬勃，尤以電影院，觀眾更形擁擠，每逢佳片放映，老早即造滿座。」也有言「1940 年代末到 1960 年代中是粵語影片的盛產期。每年有 200 部粵語片旦歷凳問世，其中不少是粵劇片。」但其實自 1946 年代後除了粵語片外，國語片也同時發展起來，這更是由於在內戰期間上海時局動盪，國內的著名電影人如張善琨，李祖永，朱石麟等；演員則有周旋，嚴俊和白光等紛紛南下。在此時張善琨與李祖永在中國香港成立了「永華影業公司」（1947-1954）並於 1948 年拍攝《國魂》及《清宮秘史》兩套轟動一時的著名電影。在 1940 年代末還有「大中華」，「長城」，「國泰」等國語電影廠出現，這些電影廠更出產了不少著名電影，如「長城」推出《一代妖姬》一片，哄動一時，成為一代名片。踏入 50 年代，被喻為是中國香港電影的黃金時代。由於戰後中國香港社會還未完全復原，加上大量難民湧入，造成不少嚴重社會問題。 「七日鮮」 ，因為這些影片一個星期使能拍完。但此時亦有不少嚴肅認真之作，例如「中聯」的《家》（根據巴金的小說改編），「中聯」創業於 1952 年，其創辦人共有二十一位，他們全都是粵語片中的精英份子，如：吳楚帆，張活游，馬師曾，吳回，白燕，黃曼梨等。他們創立「中聯」有一個共同目標：「拋開脫離現實，內容空泛的粵劇片，生產既娛樂大眾又有教育意義的社會意識片。」而在「七日鮮」影片充斥下致使中國香港粵語片變得低俗，為了改善中國香港電影這種粗製濫糙之風氣，一批有志向的電影人如：吳楚帆，吳回，秦劍，高魯泉，紅線女，李月清等一百六十四人發起了一個名為「粵語片清潔運動」（圖右）去提高影片之質素，改善中國香港電影之發展。粵語片在 50 年代中到 60 年代初產量驚人，而且類型眾多，有戲曲、武俠、喜劇、文藝、倫理等，可謂百花齊放。可是隨著戰後出生的一代逐漸成長，社會日趨繁榮和西化，年青一代有較高的教育水平，以往的傳統粵語片己無法滿足他們的口味，故出現了以經紀，白領及工廠女工為題材的都市喜劇、模仿西方間諜片的偵探動作片、全盤西化的歌舞片等，更出現了陳寶珠，蕭芳芳等青春偶像片熱潮。而同時「其實自 1961 年「邵氏」在清水灣的影城落成大展拳腳，開拓新院線，引進新科技……國語片的製作已非小本濫拍的粵語片所能及。」 《獨臂刀》轟動影壇，國語片在 60 年代中開始大行其道，相反由於市場之轉變，國語片之沖擊，加上 1967 年中國香港電視廣播有限公司啟播，電視的普及吸引了一批觀眾，粵語片之產量開始下降。同時當時的導演因粵語片產量下降為了維持發展他拍了許多低成本的粵語 *** ，踏入七十年代李翰祥導演開始以風月題材作為出發點，拍制了不少情慾電影， *** 之興起亦成為六十年代末，七十年代初電影業的一個特色。1971 年李小龍的《唐山大兄》再次把功夫片推上高峰，此時中國香港電影仍以國語片為主導，直至 1973 年才再次出現一部新的粵語片《七十二家房客》，翌年也有許冠文的《鬼馬雙星》到了 1977 年粵語片的產量才超過國語片，故到了 1970年代中粵語片才重新興起。而踏入 70，80 年代的交替期可以說時中國香港電影發展的一個新里程。一批曾在外國攻讀電影的青年，返港後在電視台取得實際的編導經驗，其後紛紛投身影圈，以西方的拍攝巧創作出不少著名電影，為中國香港電影製作帶來一次變革，造成所謂「新浪潮」（New Wave）之出現，「這股新力量，這套新觀念，跟中國香港電影界長久以來的傳統制度和觀念又是那未的不同。他們一旦能夠打入這個圈子，所帶來的新氣象是可以期待的。」這批新進人材亦創作了不少著名電影，如：許鞍華的《瘋劫》，《投奔怒海》，《傾城之戀》，徐克的《蝶變》，嚴浩的《似水流年》，《滾滾紅塵》，方育的《平父子情》，《半邊人》，還有麥當雄，冼杞然，譚家明等人。而部分電影如嚴浩的《似水流年》，徐克的《蝶變》等更被選入二十世紀中文電影一百強，與經典電影《清宮秘史》等齊名。 元素，為中國香港電影注入當代感性、都會氣息，也為中國香港電影帶進現代化之局面。「新浪潮帶來了技術革新，題材的多樣化，以及大量對電影技術藝術熱心無比的新人全面投入電影界，中國香港的商業電影從而獲到更現代化的新面貌。」20時至今日，中國香港電影陷入低潮，這無疑與創作者的方向有關，他們從市場利益為著眼點，推出一些低俗搞笑電影，使影片變得無主題，無內涵，與 50 年代中那些「七日鮮」電影無分別。 歷史—電影教學電影就如黎民偉先生所言是「移風易俗，輔助教育，改良社會的工具」，亦是歷史教學中最有效的教學工具，電影往往不斷反映當地的歷史，不同國家的電影也反映出不同國家的歷史及文化，利用電影可以把一些已被遺忘的歷史片段通過影像，聲音的結合重現於學生眼前，再配合課本及老師的講解使學生能更有效掌握課文內容。 fed.cu.e/history/history2001/movieandhisteaching.pdf
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5. 順豐能寄核磁的片子嗎

可以。必須使用專業的包裝材料和包裝方法，以確保片子在運輸過程中不受損壞，片子必須放在密封的袋子或盒子中，並在外部慶鍵標明「梁差鋒MRI片子」字樣，以便快遞員識別和處理，可能需要提供相關的證明文件或醫生證明，以證明片子的真實性和合橡晌法性。

6. （順豐快遞）的發家史簡介

據說，早在2004年，這家不廣為人知的企業的營業額已經達到了13億元。
這是一家神秘的公司。

行內人很難看清它的面目

「他們是老鼠會。」一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關注這家不廣為人知的企業，那一年，據說營業額已經達到了13億元。「別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。」

人們對這些信息難以分辨，因為他們最多隻是在電話里聽臘橘攔到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統一標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老闆從來沒有接受過一次采訪，面對中央電視台也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。

無論對於DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業，這都是一個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司一樣做國內快遞，但老闆卻是一名香港人。

但站在物流圈之外，這家企業則呈現出另外一幅輪廓。

這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長，16億元的年營業額，30％的利潤率。「中國第一家用飛機做快遞的公司？你說的是30年前的聯邦快遞吧？對於華爾街的人來說，這絕對是一個好故事。」他甚至為這家公司計劃好了前景，「按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。」這位投資人士開玩笑說。

他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經包下了一家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經在最近被列入議事日程。

「聯邦快遞？我們不認為自己有那麼強。」說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的「挾帶人」，而是一家用飛機鋪開全國網路伍運的快遞巨頭。

順豐速度

王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。在網路上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果為零。

記者幾經周折，從一些接近王衛的人士那裡拼湊出了他的歷程碎片。

出生於香港的王衛，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環境熏陶的王衛，頭腦過人。

十幾歲的時候，王衛在香港叔叔的手下做小工。後來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業環境、經營之道熏陶，一個精明商人的眼界與才幹逐漸形成。

1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那裡借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司。

創業初期，公司只有5個人。那時，包括王衛在內，沒有人知道這家小公司會走向何方。

深港線上的挾帶人

1992年後，「前店後廠」模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。

一個突出的問題是，跨國企業在兩地之間的貿易增多，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成了瓶頸。「比如工廠里缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？」一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老闆說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地，一些專業的「挾帶人」出現，每天往返於深港之間。

公司成立之初，王衛不僅是老闆，也是「挾帶人」，親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之後，王衛也經常在公司的大小會議上強調，一線的業務員才是順豐「最可愛的人」。

順豐的業務以一種不規范的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。

這個市場沒有什麼門檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業務導入正軌。王衛的手下認為，這取決於王衛「從不做投機生意」的原則。「做走私的人只想走私，你讓他做企業，做不來呀。」王衛用低於市場均價30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，「每年賺個幾百萬不成問題」。

量大之後，王衛建立起正常的通關途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的「挾帶」生意集合起來，包裝成統一快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。

做業務的同時，王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很輪胡強的人，「講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。」

在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業最終逃不出「曇花一現」的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第一桶金。事實上，作為起家業務的香港件，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。

1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運。

有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。

快遞起步

1996年，順豐開始涉足國內快遞。

順豐的快遞是深港貨運的「自然延伸」，最初的產品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說：「那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。」

很快，順豐以順德為起點，將網路的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。

在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。

這種「自然延伸」式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網路並不是有規劃的，而是哪裡有市場哪裡就有網路。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。

北方某快遞公司的老闆介紹說，順豐採取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更鬆散些。比如，加盟是一種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統一標識，對外承攬生意。小老闆們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。

由於是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾採用「人海戰術」，期望達到廣種多收的效果。

起初，順豐在業務運作中採取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊「責任田」。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。「順豐是我們用命換來的。」業務員拚命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網路拓張一路順風滿帆。

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不只順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國內快遞業分據天下的「諸侯」企業之一。

2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從「香港件」一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。

順豐在產品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。

與諸多「快遞優而物流」的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標准逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。

據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。「重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。」他說。

快遞行業是一個供不應求的市場，對於已經形成網路的企業來說，問題不在於如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。

王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。「很多事情不是我們想像的那麼簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。」這位內部人士說。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中，但王衛一直心如止水。

王衛並非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在後面，順豐採取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發展速度。2003年之後，王衛強行把年增長幅度壓在50％以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。「依照這樣的速度，順豐完全可以實現每年100%的增長，但這樣會失去平衡。」順豐的內部人士表示。

這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。

收權行動

對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。

一心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被「承包」的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。「老鼠會」的名聲，在此時開始悄然傳出。

王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。

王衛的收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經過兩年的「整頓」，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。

2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛「一個人的企業」。

之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從一開始設計的戰略密切相關。

由於採用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背後是強大的後台支持系統。在這方面，順豐從來都捨得下本錢，花重金。

一些負責人離開順豐之後，憑借自己片區的業務資源，或自己開了快遞公司，或者轉投別家，但鮮有成「大氣」者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發現這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛在收權的過程中，並沒有對公司造成元氣上的傷害。

同時，王衛的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他乾的人都很忠心。

王衛對一線開拓市場的負責人從不限製成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網點，想節約成本，只買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就簽。

順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。

完成調整後的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛的目標也從自發復制，轉向主動鋪開一張全國性的立體網路。

用飛機運快件

成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。

2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。

疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。

據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。

用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。

不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。

憑借革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。王衛在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。

在手下人看來，王衛是一個不折不扣的「經濟動物」。他的成功源於對經營和管理研究的痴迷。

更大的輪盤賭局

完成租機一役之後，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。

從2004年開始，「發展民族速遞業」的口號開始與順豐的LOGO相伴出現。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。

2003年之後，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台干線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。

在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據。

華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有「快遞金三角」之稱，據稱擁有相當於中國80％的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業務量一直屈居申通之下。而2003年之後，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，採取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。

據順豐內部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處於賠錢賺吆喝的階段。

與此同時，順豐的王牌「直營模式」在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設立的網點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。

表面上看，這是一個企業文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發家的直營模式，已經不能適應更大規模、更加規范化的企業運作。據了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調整方向不得而知。

「經濟動物」王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的「太多問題」。

眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據順豐內部人士消息，2005年順豐的營業額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經達到13億元左右，以這個數字為基準，乘以最近兩年每年50％的增長率，2006年的收入應該將近30億元！

一位接近王衛的人士，對後面計算出來的數據予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為「他不是一個經常回憶過去的人。」

新探險

2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位於北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最後清理場地，配送中心倉庫內的分籃也已經備好。

同一時間，順豐位於北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業務員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預算會議剛剛在此結束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這裡面駐扎的竟是中國最大的民營快遞公司。

更大的計劃正在醞釀之中

記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經啟動。順豐高層對記者說，「一兩年之後我們會接受你的采訪。」這句話似乎暗示著，順豐已經為自己的高姿態亮相定好了日程。

在此之前，IBM已經派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時，順豐購買了5000台業內最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環的商業模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠比別人快一步的後台支持系統，一個就是能充分調動業務員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規范後者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。

「王衛的那套在北方吃不開。」一位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在於直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。

直營快遞大軍走向何方

順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。

從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式並存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網路公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過「先合作、後收回」的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之後才正式成立的。

這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。

對於資源並不雄厚的地方企業來說，在創業初期採用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規范的管理方式加上刻意低調的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，「他們是見不得光的老鼠會。」一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調查，但在他眼中，順豐所謂的「直營」和聲名狼藉的傳銷差不了太多。

王衛從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。

2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手裡，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經濟上非共同體，管理上需要協調，加上服務能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動。

2002年順豐完成收權之後，這種直營模式並沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業績發工資；但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對於順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。

這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎。王衛曾經從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什麼。自己帶車加盟順豐的業務員，一人會分到一個片區，在這片責任田裡，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對於很多創業無門的農民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯干，總會有所收獲。2003年，廣東某地的一個業務員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元！

直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拚命地在屬於自己的片區里耕耘。

這種所謂「直營」，與此前的承包已經有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等於控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業務員，後來其負責的片區就被總部下令一分為二。

2002年之後，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業務員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高於同行的激勵機制，業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。

7. 電影《穿越寒冬擁抱你》哪裡能看

「等奇異的晨光一旦升起，
就會消融你頭頂的雲濤。
地獄和天堂就化為烏有，
留給你的只有永恆的宇宙。」
穿越寒冬擁抱你音樂：壞小欠
這句話是英國詩人雪萊在《詠死》
中寫到的片段，
字里行間流露出雪萊
對於生命和宇宙的哲思。
而在當下上映的《穿過寒冬擁抱你》
中這句話反復出現，
以內涵的希望感動人心。
距離那段驚心動魄卻又感人肺腑的歲月
已經有兩年之久，
但在海晏河清的如今回想起
那2019年的沉夜卻依舊五味雜陳。
當時僅僅聽說過武漢封城的消息，
而真正看到了電影里的還原
才發現封城遠遠不是兩個字那麼簡單。
那彷彿穿越屏幕人群匆忙涌來的恐慌，
那鋪天蓋地白霧迷茫來去的酒精味道。
昔日已是耳聽詫異，
而今日更是眼見慘烈。
7新年，國難，團圓，疫情。
百種交織的復雜而又危急的環境
更是突出了電影中一系列的人物形象。
這部影片著力渲染的是疫情中的眾生芸芸，
在溫馨故事的敘述中
又帶給人另類的真實感。
而每個故事的主角都
以恰當的方式結合在一個場景中，
並不突兀反而帶給人一種奇妙感。
每個人都有故事，
而輪轉交替間的世界才更顯真實。
或許電影中傳達的就是這樣一個理念，
在那一個大背景下，
身邊的擦肩而過的都有可能是英雄，
點頭之交的都有可能有故事。
因人生二字忠義當先
而自願成為志願者的阿勇，
因所謂心愛和張揚下內斂的善良
而報名加入志願者的武哥。
腦疾卻富有情調的葉子揚。
人物頗雜然品質明顯，
正是屬於小人物流露的真情
才足以打動人心。
而這些小人物也有屬於他們的稱號——「逆行者」
何為「逆行」？
即是眾人後退而他們前進，
正是這份逆行的力量
才使得中國穿越了寒冬，
才使得人們能在疫情過後擁抱想擁抱的人。
電影闡述的有限，
而真實卻是無限的。
多少人在那時正如電影里描寫的一樣，
又有多少人沒被電影描寫進去。
因為有他們，
我們才相信了寒冬終將褪去，
而自他們之間傳遞的溫暖也溫暖著我們的心。
電影真實而積極，
溫暖而向上，
以平凡闡述不平凡，
以微小闡述偉大。
在如今的海晏河清下，
越是平凡故事就有著
越多不平凡的堅守。

8. 順豐快遞r1哥是什麼電影

當男人戀嫌祥愛時
7.2
劇情芹蠢搏
年代：
地區：韓國
演員： 黃政民 韓惠珍 郭道元 金惠恩
導演： 韓東檔搭旭