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❶ 領導給員工發微信，員工回復「收到」還是「好的」，兩種回復有什麼區別

我們收到領導安排工作的信息，回復「收到」或「好的」，這兩個選項都不夠好，降低了你的職業形象分值。

【一】我們假設一個場景，分析回復信息的語態和語境。

晚上，小林正在看電影，收到領導發來微信，讓小林明早准備報告材料。小林心裡窩火，回復「好」。第二天，領導見面就對小林甩臉子，說了一句「你的架子不小哇。」小林是丈二和尚摸不著頭腦。

我們來分析：領導發了一堆文字安排工作。下屬回復一個「好」。從我們中國人的語境來看，領導在給小林請示工作，小林同意了、批准了。

我們國人的語態，回復「好」一個字，應該歸屬上級對下屬的專用語氣詞，相當於同意下搜或悶屬的請示。員工回復上司，一般不要回復這個「好」字，堅決不發「嗯」這樣的字眼，有點反客為主的語態，讓上司感到他的權威被挑戰，

【四】回復領導微信的基本禮儀。

【1】上司發信息，不要不回。上司在不恰當時間發信息，自己生氣，故意不回，讓上司干著急。你有特殊情況，可以回復一下實際困難，爭取上司的理解，再安排給別人。

【2】不要故意給上司製造麻煩。比如，上司問你要材料，你回復找不到資料，等等，不但沒有解決問題，還給上司增加了問題。

【3】不要故意拖延時間。上司要你五點前給他資料，你故意拖到五點後回復，不好意思，我剛看見信息。上司鼻子都氣歪了。

【4】尊重領導的對話終止權。上下級對話，上級一般要終結。比如，上司給打電話，上司先掛電話。你沒有等上司掛電話，你先吧嗒掛了電話，這是不禮貌的行為。發信息也是，上司一般回「好的」、「謝謝」，其實就是終止對話了。

【5】一般情況下，不要給上司發語音，上司在開會、在路上、在公共場所，不方便接聽語音的。不要太啰唆，盡可能把要發的信息，分成一二三四條目發給上司，讓他一目瞭然。

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❹ 決定員工是否留在公司的四個主要因素

（1）對現有工作的滿意度：在目前的崗位上我做得滿意不滿意？

（2）未來的發展空間：我未來在公司的發展前景如何？值不值得留在公司3～5年？

（3）離開公司的代價：如果我離開，需要付出什麼代價？

（4）競爭對手提供的待遇：對方公司提供的薪酬待遇是否足夠吸引我？

對現有工作的滿意度

有兩類因素影響員工對現有工作的滿意度：基本因素或保健因素（hygiene factor）和激勵因素（motivator）。如果公司處理不好基本因素，員工會非常不滿，但處理好了員工覺得是理所當然。基本因素包括工作地點和環境、班車、食堂、制服等。激勵因素可以激勵員工在工作上做得更多更好，包括上司的鼓勵、關心、信任、授權以及委以重任、工作的興趣、能力提升和挑戰、成就感、獎勵認可、良好的工作氛圍、公平的競爭、公平的薪酬待遇和晉升的機會。提供這些激勵因素的主要人員是直接上司。很多研究也表明， 員工離開公司的主要原因之一就在於直接上司 。公司可以針對本行業和企業的特點，從員工最關心的幾個因素出發設計員工滿意度調查問卷， 定期通過問卷和焦點小組訪談了解員工不滿的主要問題，根據調查和訪談結果制定改善計劃，付諸實施 。

以下是一些最佳僱主提升員工滿意度的做法。

海信 公司倡導「事業留人、待遇留人、情感留人」並制定了相應的措施。例如，技術人員是海信發展的關鍵因素。

●事業留人：公司給技術人員提供挑戰性的任務，雖然很多技術人員才二十幾歲，卻已經擔負起核心技術和產品的研發任務。

●待遇留人：早在1992年，海信就在董事長周厚健答李斗的倡導下，打破「平均主義」，薪酬向研發人員傾斜，讓他們的平均收入達到集團平均水平的3倍以上。除了薪酬，公司還為骨幹技術人才提供股份、住房等優惠條件，並提供充足的國外考察訪問的機會。

●情感留人：公司有專門的門診部給員工體檢和看病，每天安排員工做工間操和眼保健操，始終把員工的健康當做要事。公司的銷售人員常常在外出差，難以照顧家庭，公司就專門設立「內部服務110電話」，為銷售人員家屬解決問題，讓銷售人員可以在一線安心工作。

萬科 在萬科，為了給人才提供公平的競爭環境和發展機會，公司規定舉賢必須避親。這一點從王石和郁亮做起，管理層曾經在王石沒有主持工作的一年中把他的表妹招入公司，王石回來知道後就勸退了表妹。領導層的以身作則確保了萬科公平的競爭環境。為了確保萬科機制透明、道德規范，公司提供12種溝通渠道促進員工和管理層之間的雙向溝通，讓管理層可以快速了解員工關心和不滿的問題並採取措施改進。 這些渠道包括高級主管和一線員工定期會面、匿名清磨BBS和年度員工滿意度調查（Q12） 等（關於Q12的詳細問題，請看附錄5A）。

玫琳凱 在女性員工眾多的玫琳凱，公司講到「P&L」時，不僅指「利潤」（profit）和「虧損」（loss），還包括了「人」（people）和「愛」（love）。公司不僅幫助她們更高效地完成工作，還幫助她們更好地做人，這不僅體現在口頭上，更是在行動中。 玫琳凱領導層擾雀每周四都要收集員工的意見，周五在管理層會議上進行討論，下周一就解決或解釋 。公司還不斷通過內部會議、網站、刊物等渠道認可和獎勵體現公司原則的行為，評選服務之星。麥予甫解釋說，業績評定和表彰認可的側重點各有不同，「業績評定注重業務成果，而認可活動注重品格行為。」這種表彰認可甚至延伸到向銷售隊伍提供物流和呼叫中心服務的外包夥伴。

海豐國際 作為亞洲區內貿易市場的第四大集裝箱航運企業，以及中國民營集裝箱航運排名第一的企業，海豐國際為了調動員工工作意願，注重員工的基本需求，從不同方面全方位滿足員工的衣食住行需要。 海豐國際建立了包括新員工補貼、單身補貼、子女上學補貼、員工大病補貼、探親補貼等一系列福利，以及項目獎、海豐奧斯卡、員工持股和期權計劃、員工入職紀念獎、員工推薦獎、創新建議獎等一系列獎勵 。與其他大多數公司最大不同的是，海豐國際對員工的激勵，除了職業道德方面的問題，只做加法（獎勵），不做減法（懲罰）。比如公司的考勤管理，對於遲到的員工沒有懲罰，但是對於准時上班的員工不僅每月有全勤獎，每天還有免費的早餐。員工犯了錯誤，更多的是從公司制度和體繫上找原因。海豐還有很具特色的員工調查：從薪酬滿意度到員工工裝式樣滿意度，都在調查之列。這一方面讓員工體會到公司對員工意見的重視，更重要的是讓員工參與公司決策，並釋放變革信號，為變革預熱破冰。另外， 通過IT系統發放問卷並自動匯總統計，操作的效率很高。清楚透明的人才管理體系和正向鼓勵的企業文化使得海豐的員工對公司有極高的忠誠度 。2010年香港主板上市以來，海豐100位高管中，只有一位離開，人才對公司的忠誠度可想而知。

未來的發展空間

人才會考慮他們能在公司內升到多高，尤其是在有玻璃天花板的跨國公司？如果能升職，要等多久，3年還是5年？如果有升職，他得到的機會有多大？由於外部機會多，中國的人才通常沒有耐心等待很久。蘇寧雲商員工平均年齡25歲左右，新人一進公司，人力資源部門會告知： 第一，你有機會做到某一位置；第二，公司鼓勵你去做。除了1200梯隊，公司內部的晉升通道還有店長梯隊、銷售突擊隊、藍領工程等，普通銷售人員、督導、售後安裝人員都可以看到自己的事業前景 。

基於人才對自己未來發展空間的考量，公司可以提供職業生涯規劃，幫助員工明確未來的發展方向和提升能力的具體方法。例如，軟體行業的金蝶有一萬余名員工，其中絕大多數是知識工作者。如何為他們提供廣闊的發展平台是金蝶「幫助員工成功」這一人才戰略的重要組成部分。 金蝶構建了「2+1」職業發展通道（「2+1」即管理通道、技術通道和快速通道），讓員工既可以通過管理通道、技術通道逐步成長為管理專家、技術專家，同時也可以通過快速通道實現管理轉技術、技術轉管理、輪崗等跨通道、跨業務、跨部門的多方面能力鍛煉與提升，全面實現了知識型員工對「沒有『天花板』、」「沒有『圍牆』」的職業發展訴求 。提供職業生涯規劃的通常做法是主管和下屬就下屬的職業發展進行每年一次的面談，這一談話跟績效考核無關。主管會告訴下屬根據他目前的情況和未來公司的發展，他們可能有的幾個發展方向，並詢問下屬對哪個發展方向最感興趣。當下屬說出自己感興趣的方向後，主管進一步介紹往該方向走所需具備的能力，以及公司會提供的培訓、輪崗等機會，讓員工有更多機會在公司里達到自己的職業目標。但是，主管不能給予下屬許諾，因為幾年以後下屬是否能達到目標崗位所要求的能力是未知數，公司到時是否有空缺也是個未知數。如果開出空頭支票，反而會增加員工的不滿。所以這種職業生涯規劃的關鍵在於讓員工感覺到公司對他們的關心，公司願意投入資源幫助他們成功。

附錄5B提供企業在推行職業生涯規劃時常用的表格，以供大家參考和應用。

除了自己的發展空間，人才也會考慮行業和公司的發展空間：這個行業的前景如何，是朝陽行業還是夕陽行業？公司的業務狀況如何，是蒸蒸日上還是夕陽西下？未來的發展空間主要把握在公司的CEO手中。如果他有能力帶領大家往前沖，公司就有好的發展前景，也能給人才提供更多更好更快的發展機遇。 除了CEO自身的願景和能力以外，他和其他各級主管還要和員工不斷地溝通，介紹行業趨勢和公司取得的成就以及未來的規劃，鞏固員工的信心 。在經濟危機時，後者顯得尤其重要。阿里巴巴就是這樣一個典型例子。由於金融危機的影響，2008年阿里巴巴股價大幅下跌，最低甚至跌破4港元。在這個時候，阿里巴巴創始人馬雲並沒有單純依賴降低成本的短期舉措來提升利潤和股價。他在2008年7月給全體員工發了一封信，講述自己對這次經濟危機的看法，明確了阿里巴巴將繼續把公司建成全球最大的電子商務公司的目標，同時，他還提出一個新的目標——在未來10年中把阿里巴巴建成全球最佳僱主之一。信中指出，為了實現這樣的戰略宏圖，在目前經濟低迷的情況下，阿里巴巴有3個最重要任務： 第一是強化公司文化，改善過去幾年因快速發展而導致的公司文化稀釋；第二是提高組織效率；第三是提升人才能力以支持公司未來的宏圖 。馬雲對這些計劃是認真的，並以各種行動證實了他所言非虛。例如，雖然公司面臨很大的經濟不確定性和萎縮的財務回報，他仍然決定在2009年1月給員工加薪。與之相對應的是，所有副總裁及以上級別的高級主管的加薪卻凍結了。 馬雲說：「面臨這樣的艱難時刻，我們必須把有限的資源向員工傾斜。 」這樣明確的溝通和言行一致的作風強化了員工對於公司未來的信心。

離開公司的代價

維系員工常用的工具有 期權、與年資相關的福利（如養老金）、合約完成金 （工作滿幾年公司再一次性支付一筆錢給人才，例如， 百安居的做法是工作滿3年公司再給一年額外的收入）和房屋（例如，公司買下房子給員工或者和員工一起供款，但前提條件是工作滿一定年數，如果員工想要提前離開，公司會把員工供款部分還給他們，房子產權仍屬於公司。考慮到房子的升值，如果員工提前離開公司，就會有一定損失） 。這些工具都是幫助增加員工離開公司的代價，統稱「金手銬」。這些金手銬的設計由人力資源部承擔。

從員工的角度，決定他們是否離開公司的關鍵因素通常是對現有工作的滿意度和未來的發展空間。對於年長的員工，因為未來在公司的時間不多，通常更在乎現在工作的滿意度。外面機會很多的員工也會更在乎現在的滿意度，反正外面機會大把，他們沒有必要忍受目前工作中的不滿。還有就是剛加入公司的年輕員工，如80後、90後的獨生子女，吃不了苦，也容易離開。對於那些已在公司打拚一段時間的員工，如30出頭的員工，雖然現在比較辛苦，但只要未來有發展空間，吃點苦他們也認為值得。相對而言，離開公司的代價對員工而言不是一個關鍵的考慮因素，通常情況下競爭對手會為此買單，但是公司卻常常投入很多精力在這一塊，因為公司高管認為留才是人力資源部的事，而人力資源部在這3項中比較用得上力的就是設計金手銬，增加員工離開公司的代價。我的看法是留才的重點要放在對現有工作的滿意度和未來的發展空間上，而不是金手銬上。例如， 在博時基金，從2003年起，公司為外出讀書的員工提供補助，但卻沒有用金手銬銬住他們，不要求這些員工將來回到公司工作。還有離開公司的員工因為生病生活困難，向總裁肖風求助，在核實情況之後，公司慷慨解囊，為員工提供了5萬元的資助。博時這樣做，是因為肖風「不希望把公司辦成一台商業的機器，不希望把這家公司辦成人與人互相利用的組織，而是希望辦成一傢具有中國文化味道的公司，人文關懷多一點 。由於博時對員工」的真心關懷，員工也有很強的向心力和忠誠度，兢兢業業為公司貢獻自己的智慧。海豐國際留住人才關鍵在於讓人才「爽」，除了工資待遇不能太差，還要授權，讓人才有發展空間。對於離開的員工，海豐國際也敞開懷抱歡迎回來。公司CEO楊現祥認為員工既然想回來，是確實認識到回來的價值，這樣的人會給現有員工現身說法，提高企業的忠誠度。

在中國市場，企業面臨的一大挑戰是競爭對手給予人才的待遇很高，通常是人才目前薪酬的兩三倍，這種情況下即使公司針對以上因素採取了措施，並不意味人才不會流失。但是，如果不做這些，人才會跑得更多更快。另一方面，為確保主管尊重人才，為他們創造良好的工作氛圍，公司可以考慮把人才流失率列為主管的績效考核指標，人力資源部也要定期收集和分析人才流失的數據，和同行業相比，摸清背後的原因，如果發現某些部門的流失率過高，也要探究是否和部門主管相關並及時採取處理措施。

案例分享

不同行業、不同公司的目標人才不同，能激勵和保留這些目標人才的因素也不同。下面我介紹兩家不同行業的公司如何根據目標人才的特點設計和落實相應的留才方法。

阿里巴巴—讓員工追求夢想的快樂社群

1999年在杭州創辦的阿里巴巴，經過十幾年的高速發展，如今已經成為全球最大的電子商務公司。目前，阿里巴巴旗下業務及關聯公司包括淘寶、天貓、聚劃算、速賣通、阿里巴巴中國交易市場、阿里巴巴國際交易市場、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金融、菜鳥網路，協助世界各地數以百萬計的買家和供貨商從事網上生意。截至2013年底，僅淘寶和天貓的活躍買家數超過2.31億，活躍的賣家數大約為800萬。阿里巴巴在業務上的高速發展離不開重視人才的理念和有效的人才吸引、激勵和保留體系。2014年，阿里巴巴取代微軟，成為《2014年中國大學生最佳僱主TOP50》最佳僱主第一名。

阿里巴巴所需要的人才是一群願意和創業者打拚天下的人才。阿里巴巴要成功，就必須依靠兩種人才： 專業的信息科技人才來建立電子商業平台；服務水平高的銷售人才把業務推廣給目標客戶 。這些人才不但要具有專業方面的能力，他們更需具備 卓越的創業精神、創新能力和服務水平 。這些人才追求夢想的平台、成就感、成長的機會、愛國精神和創造財富。在創業之初，阿里巴巴資源有限，無法用金錢或優越的工作環境來吸引所需要的人才，但是公司卻用「 一個讓員工追求夢想的快樂社群 」吸引、激勵和保留了人才。

對現有工作的滿意度

阿里巴巴有一句名言，「 讓平凡的人做不平凡的事，充分調動他們的積極性和潛能 」。創始人和董事會執行主席馬雲通過提出的「不可能的目標」激發了各類人才的才能、熱情和想像力。阿里巴巴有三個理想： 一是為1000萬企業生存貢獻力量；二是為全世界1億人創造就業機會；三是為10億人提供網上消費平台 。公司為員工提供不同的技術、技能和管理培訓來幫助他們實現這些目標。在年復一年的挑戰目標和實現目標的過程中，員工得到了鍛煉，也享受了成功後的喜悅。創業型的企業挑戰重重，因此公司打造一個開心社群讓大家苦中作樂，樂在其中。首先， 公司尋找的是有相同「味道」的人 —樂觀開朗、有團隊精神、努力工作，並且能熱情地投身到理想中去。這些人能夠以挑戰為樂趣，而且願意互相幫助，發揮團隊的力量來完成偉大的目標。其次， 公司為員工提供了和諧透明的工作環境 ，讓大家安心、開心地工作。馬雲對阿里巴巴工作環境的描述如下。

●藍藍的天空 ：制度和決策要透明，公司沒有什麼東西不能和員工分享，公司所做的決策是員工能明白和理解的。

●踏實的大地 ：我們的任何產品和服務都是對社會有貢獻的，是合法合理的，讓員工覺得踏實的。公司必須有穩定的財務基礎，這樣員工就不會亂了。

●流動的大海 ：人才必須能夠在各子公司和部門間流動。

●綠色的森林 ：一個有助於創新的氛圍，要不斷有新鮮的空氣進來。

●和諧的社區 ：同事間志同道合，有共同的價值觀，使人際關系簡單和諧。

公司在危難時的做法，體現了公司對員工的關愛。在非典時期，阿里巴巴因為出現一個疑似病例，當天決定讓所有員工回家工作以度過隔離期。因為行動果斷，公司避免了可能發生的疫情蔓延。員工對此也報以更加敬業的態度。當年5月份公司的收入增長了30%，並且員工之間還通過BBS、電話和電子郵件互相鼓勵。非典過後，共同渡過危機的員工感到無比驕傲，他們之間形成了一種強烈的紐帶。現在，公司里還經常談起這個話題。為了紀念這件事，公司的一些員工把那一天定為「阿里巴巴日」。

公司也提供各種渠道： 電子郵件和BBS或會議（月會、季會和一年兩次的員工大會）讓員工有機會接觸到包括馬雲在內的公司最高管理層，確保溝通的暢通和文化的透明 。馬雲給管理人員制定了非常高的標准，要求他們定期用電子郵件或通過公司BBS上的帖子與員工進行溝通。他本人也為此做出了特別的努力。

未來的發展空間

來到阿里巴巴的很多人才不是為了錢，而是為了夢想，「有機會做可以影響別人生命的事」讓他們覺得自己的工作很有價值。很多阿里巴巴的員工有十分豐富的跨國公司工作經驗，他們放棄了優厚的薪酬待遇加入阿里巴巴，主要是一種愛國情懷，讓他們感到共同創造一個偉大的企業可以為中國爭光。這些充滿了創業激情的人，也抱著未來可以和公司共同分享財富的夢想。他們放棄眼前的「榮華富貴」為的是更大的理想。

有著不同夢想的人才來到阿里巴巴，希望和志同道合的夥伴共同奮斗，實現夢想。作為創始人的馬雲深深懂得這一點，他把自己大部分的時間用於3件事：遠景目標/使命/戰略、客戶和員工。馬雲認為公司吸引優秀人才最重要的基礎就是公司的遠景目標和使命。他明確地和大家溝通，「 不能讓你的同事為你工作，而要讓他們為自己的夢想工作 」。阿里巴巴也提供給員工很多的挑戰和支持，以幫助他們實現自己的夢想，並分享公司的成功。

離開公司的代價

創業初期，作為公司的主人，阿里巴巴的所有老員工都有期權，但是期權並非銬住他們的工具，而是公司獎勵高績效員工的方式。雖然這有助於留才，但這並不是公司留才的主要手段。隨著2014年阿里巴巴集團成功登陸紐交所，根據機構預測，阿里巴巴將一舉創造出一萬多名千萬富翁，再造世界之最。

比亞迪——成就你的夢想

1995年成立之初，公司只有200萬啟動資金，經過二十年的發展，如今的比亞迪已經成為橫跨IT、汽車和新能源三大產業，銷售額近500億人民幣的具有全球競爭力的中國公司典範。公司從鎳鎘電池起家，逐步擴張到鋰電池、手機零部件和汽車領域，最終打造了「技術為王、創新為本」的組織能力，並不斷突破行業壁壘取得令人矚目的成績。用公司創始人兼董事長王傳福的話來說，這一切靠的是天賜之福——大量廉價的人力資源和巨大的消費市場。但是，在中國運營的企業都享有這兩大優勢，為什麼卻鮮有像比亞迪一樣創造了商業神話的？歸根到底，比亞迪的成功還是離不開公司領導人的戰略眼光、膽識、鑽研、堅持和一套能把工程師的人海戰術發揮到極致的人才管理辦法。

比亞迪員工人數超過18萬名，其中僅工程師就有1.5萬名。很多員工來自外地，大學一畢業就加入公司，他們看重的是互重平等的工作氛圍、快速成長的機會和發展空間、與業績掛鉤的薪酬和關懷。

對現有工作的滿意度

比亞迪的技術實力依賴於工程師們的努力。董事長王傳福自己是搞研發出身，他非常了解研發人員的工作性質和特點。在他看來，工人可以用「高薪高壓」，但是管理工程師不能靠「高壓」，不能只為短期利益逼著他們出成果，而是要靠營造互重平等的工作環境，給他們時間去研究開發產品。但同時為了確保三五年之後的成果，公司也要設定階段性的考核目標，讓他們每年提交報告、研究成果和專利技術。對於管理人員，王傳福善於授權，他下屬20幾個事業部的總經理有權決定100萬以內的投資和基層員工的任命。王傳福十分關注他們的成長，對這些人的優缺點了如指掌。他和公司高管一起參與授課，幫助員工不斷成長成功。

公司的高速成長為人才提供了發展的「快車道」。在汽車行業里，同等學力的大學畢業生，如果是進入國企，他們要在車間里干兩三年才有機會成為助理設計師，而在比亞迪，進入公司後只需要兩三個月就有機會參與新車設計。比亞迪在2005年上市的F3，一上市創造全國產量增幅冠軍、銷量增幅冠軍、國內單品中級家庭轎車銷量冠軍「三冠王」的好成績，上市10個月就獲得各類獎項68個。它就是由2003年畢業的學生設計的。公司購買了大量的新車供這些新人拆開研究。一般在兩年左右，這些新人就已經有了兩輪新車的設計經驗，市場價值遠遠超過了同期進入其他公司的同學。除了快速成長以外，公司和員工結成了利益共同體， 表現出色的員工不但可以加薪升職，還可以得到公司股權 。

比亞迪有很多外來員工，公司為他們創造了良好的生活條件，讓他們感受到了家庭的溫暖。1998年手機剛開始進入中國市場時，比亞迪就為公司的每個關鍵人才配備了手機。2000年比亞迪投資了1.5億建設擁有500多套住房的亞迪村。比亞迪員工按照職務和工作年限可以買到只需成本價一半的房子。王傳福本人也住在亞迪村裡，充分體現了平等的原則。從2007年開始，工作滿一年、業績好的比亞迪員工可以零首付買比亞迪的車，公司還提供每月600～1200元的補助。為了解決員工的後顧之憂，比亞迪和深圳中學合辦了亞迪學校。職工的孩子上幼兒園和來回的接送也都由公司包攬。

未來的發展空間

王傳福對公司的未來充滿了信心，他的字典里沒有「怕」這個字。雖然公司幾次切入成熟行業，有技術上的重重壁壘，也有很多財大氣粗、實力雄厚的競爭對手，但是王傳福沒有恐懼，他認為比亞迪的每個管理者都要有舍我其誰的勇氣。他的激情和信心感染了員工，隨著公司每次切入新的產品領域所取得的成功，員工對公司未來的信心也進一步鞏固。

比亞迪強調內部成長，目前的7位副總都是內部提拔。公司每年要成立兩三個事業部，有很多管理的崗位提供給員工。公司的人員分成7個等級，每個等級又分成3個級別。公司規定在每個季度公司的每位主管都要根據「人才路線圖」和下屬討論他們的發展，例如未來幾個季度的工作目標以及可能晉升到的崗位。通常半年左右就有人獲得晉升，有些新人能力出眾，兩年後就有機會擔任部門經理，有些工作七八年就已經成為事業部總經理，最年輕的事業部總經理剛30出頭。隨著職位的提升，這些人才也會得到更高的薪酬和股權激勵。王傳福曾許諾：任何事業部做到30億元營業額、凈利潤5億元時就可以分拆上市，團隊成員將得到巨大的股權激勵。比亞迪捨得散財的做法為保留和激勵人才打下了堅實的基礎。

離開公司的代價

公司非常注重員工激勵和保留，關鍵人才可以得到股票。2002年，公司上市後十幾位部門經理得到1%的股票；2008年，公司又計劃拿出更多的股票分給業績出色的主管和員工，其中包括關鍵的技術和管理人才。這些股票在員工工作滿5年之後給分發50%給他們，7年之後再分發其餘的50%，而分紅則從2008年開始。員工可以選擇一次性付清亞迪村的房產或每年付款，住滿10年房子就可以自由買賣。如果不到10年就要離開公司，員工可以按市場價從公司手裡把房子買下或者由公司買回員工支付的部分。

阿里巴巴和比亞迪在創業的初始階段，都沒有雄厚的財力，也沒有知名的品牌，但是，公司管理層卻都有打造一流企業的夢想和激情，都有追求公司和人才雙贏的理念以及一套獨特的人才吸引、激勵和保留體系，因此，它們都能幫助一群普通人成就非凡的夢想，並實現公司的商業成功。

淘汰低績效人員

在努力保留高績效、高潛力的優秀員工的同時，公司也要及時淘汰低績效員工。低績效員工是指工作業績不好、行為表現不符合公司價值觀要求的員工。但是，很多企業常常因為這樣那樣的原因不處理低績效員工。有時是因為主管想做老好人，不想做壞人去處理低績效人員；有時是迫於無奈，沒有人才儲備，如果把現有的員工開除了，一時無法找到可以頂替的人；有時是企業沒有人才盤點的標准和流程，主管搞不清楚哪些是行為表現好的高績效員工，哪些是表現差的員工，因此無從下手；還有的則是企業高速發展，主管已經要務纏身，顧不上處理他們；再有就是明明知道哪些人員的能力、績效已經跟不上公司發展的需要，但因為他們是跟著自己一起打天下的老臣子，沒有功勞也有苦勞，因為感情包袱下不了手。

但是，如果不及時處理低績效員工，會帶來種種後果。首先，這對其他人不公平，因為低績效人員做不好的工作需要其他員工花時間和精力去彌補。如果低績效人員占著主管的位置，將會阻礙下屬的發展機會，致使他們流向其他公司。對於低績效人員自己來說，長時間待在他們並不適合的崗位上也不是一件好事。雖然從短期來看他們保住了飯碗，但是從長期的發展來看，他們一直把時間浪費在自己不能勝任的崗位上，不如趁早另謀出路，找一個更能發揮他們優勢的工作。對於這些低績效人員的上司，他們與其將時間和精力耗費在這些下屬身上，還不如花在優秀人才上。

❺ 為什麼會因為氣味被辭退

在職場中，有些人可能會因為奇怪的原因被辭退，下面是一些常見的奇葩辭退理由：
空氣味道不對
有時候，某些職場的氣味可能會導致某些人感到不適。比如，一個職場里可能會有某個員工吃東西的味道比較大，或者某些員工的香水味道比較刺鼻等等。這些攜消因素可能導致其他員工不舒服，甚至影響到工作效率。因此，一些公司可能會因為某個員工的氣味而辭退他們。
穿衣服太花哨
某些公司對員工的穿著要求比較嚴格，可能會規辯腔知定員工只能穿正式的工作服，或者不能穿太花哨的衣服。如果某個員工經常穿著過於花哨的衣服，可能會被公司辭退。
社交媒體上的言論
隨著社交媒體的普及，越來越多的人開始在社交媒體上發表自己的言論。但是，一些公司可能會對員工在社交媒體上的言論進行監管，如果員工的言論與公司的價值觀相違背，或者可能對公司造成損失，那麼員工可能會因此被辭退。
一直在上班時間做其他事情
某些員工可能會在上班時間做其他事情，比如看電影、刷微信、逛淘寶等等。這些行為可能會影響到員工的工作效率，導致工作任務沒有完成，影響到公司的正常運轉。因此，一些公司可能會因為員工在上班時間做其他事情而辭退他們。
工作態度不端正
在職場中，一個人的工作態度也是非常重要的。如果某個員工經常遲到早退、工作不認真負責等等，可能會影響到整個團隊的工作效率。因此，一些公圓斗司可能會因為員工的工作態度不端正而辭退他們。

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《絲路味道》
類型: 紀錄片
製片國家/地區: 中國大陸
語言: 漢語普通話
上映日期: 2018-12-11(中國大陸)
集數: 6
大型美食紀錄片《絲路味道》由一心悅讀出品，光年意象運營、發行，該系列紀錄片共6集，於2018年12月11日-14日在CCTV-10科教頻道《探索發現》欄目播出。以尋味絲路為主線，探秘絲綢之路上的美食味道。
以美食勾勒大美新疆絲路
說起絲綢之路相信大家並不陌生，但當把目光暫時從那些精美的絲綢器具上移開，就會發現一路上的美食也足夠讓人垂涎。《絲路味道》劇組深入新疆絲綢之路沿線的阿克蘇、伊犁、阿勒泰等地區上百天，拍攝並且記錄了十多個民族，記錄了像庫車大饢、拜城油雞、溫宿核桃、塔里木河紅柳烤魚以及黑抓飯、拌面、納仁等等這些大家熟悉或陌生的美食，本系列片以全新的視角、微妙的思維把這些在中國以及世界鮮為人知的新疆特色美食和當地特產以及獨特的民俗風情在片中展現得淋漓盡致。
一集一主題，探秘「絲路味道」
《絲路味道》每一集都會有一個特定的主題，從美食出發，向觀眾展示獨特的民俗風情，勾勒出新疆人民和諧美好，生生不息的無窮魅力。
在《絲路味道》第1集《康養滋味》里，介紹了新疆尼勒克縣，一個以牧為主，農牧結合的偏遠山區縣。但優越的區位環境和活力的生態資源，卻孕育了香甜可口的黑蜂蜜、香氣四溢的冬馬肉等特色美食。特別提到了新疆的奶製品，盛夏的草原，時時飄溢著誘人的奶香，為了方便保存，牧民會把剛擠出來的牛奶製成酸奶和奶疙瘩。
第2集《天賜珍饈》主要講了地理環境對食材產生的影響，拜城油雞、溫宿核桃，都是在特殊地理環境和氣候的影響下產生的珍饈美味。第3集《主食萬象》，從一道道做法各異的主食講起，包爾薩克、波西卡拉、胡爾達克……麵粉通過各種烹飪方法千變萬化，不僅僅是解決溫飽的食物，更蘊含著溫暖人心的力量。
王牌主創團隊傾力打造
此次承製《絲路味道》的一心悅讀此前製作過的多部紀錄片反響很好，紀錄片《新疆味道》還獲得了第50屆休斯頓國際電影節「雷米獎白金獎」，運營、發行方光年意象也出品、發行過多部優秀作品。相信有了這樣實力團隊的助力，會為《絲路味道》這部紀錄片增色不少。
《絲路味道》以美食為切入點，從微觀到宏觀，展現了絲路文化的重要組成部分，相信看了這部系列紀錄片，會有更多的觀眾願意了解新疆民族風情，願意了解那一段絲路文化。