Ⅰ 电影是怎么赚钱的
问题一：电影是如何赚钱的？ 一部影片的诞生主要有制作、融资和发行三个方面，制片人需要考虑这三方面的商业形式。通常情况下有以下四种可能性，但需注意，这种分类不是绝对的，很多影片会综合不同门类的特征，因此每部影片的合同都可能是一种“创新”。
第一种：分步骤投入。资金分几步到位，合同中规定，当某些条件满足时，如剧本完成、卡司选定等，下一步的资金便自动到位。第二种：包装买卖、货成交易。制片人或经纪人先将影片的要素组合好，如确定剧本、主要演职员、拍摄计划等，然后找一家电影公司，以求得到它们的投资。一旦对方答应，签下合同，然后拿着合同再去找别的资金，包括银行贷款。等影片拍竣，电影公司便来提货(拿底片)。第三种：预售或称卖片花。在一部影片尚未拍摄完成前，先将影片的发行和放映权分门别类卖出去，但是，卖片花得到的一般不会是现金，而是期票，因此制片人需要到银行去按一定折扣兑换成现金。卖片花的成功率一要看制作班子的阵容，二要看行情。一般情况下，一部影片靠预售大约能得到60%的制作费用。第四种：私人集资。一般只适用于低成本影片，由制片人通过私人渠道融资，需要成立有限合伙公司。
资金的多寡、融资的难易，是跟制作方对影片的控制权成反比的。预算越高，资金由好莱坞大厂包办，往往意味着制作方必须放弃诸如剧本的定稿、卡司的选择、最终剪辑权等艺术权限。如果是电影公司负责开发项目并发行，那么，制片人只是一个雇员而已。所谓的“独立制片人”，真正的独立程度因人因项目而异。制片人策划工作做得越多，筹集到的资金越多，他的独立程度也就越高。随着制片人工作“能耐”及职能的增加，电影公司的重要性就相对削弱。在电影公司承担的各种角色中，关键的不是制作，也不是融资，而是发行。
发行听起来很简单。西方的电影院大多掌握在几条院线手里，发行商不就是跟固定的几个客户打打电话，介绍产品，然后在报纸和电视上打打广告？的确，发行工作无非就是那么几件事，但你若不进那个圈子、不是八大电影公司之一，你就根本做不到这些工作。发行商和放映商历来有矛盾，但它们之间的你争我夺仿佛是老夫老妻吵架，别人休想乘机插一脚。
在北美市场，放映商的提成有两种方法：一是收取一笔固定租金，然后再提一个较小的比例；另一种是不收租金，但提一个较大的比例，另外，提取的比例随着时间的推移而增高。按照业内规矩，发行商在北美市场提成30%，海外市场(指北美之外)提成40%。注意：这里说的发行提成没有包括广告费，那些都是另算的。而且，按现在的行规，一部商业大片，宣传费按制作费的大约50%来预定。
至此，我们来算一下一部典型的好莱坞大片，制作费花了5000万美元，北美市场卖了1亿美元的票房。它是不是一举赚了5000万美元呢？非也。首先，媒体报道的1亿美元票房没有减掉放映商的所得。让我们采用前面介绍的公式，即发行商从中拿回7000万美元的收入。接着，发行商需要提取它的30%，剩下的就成了4900万美元。而那5000万美元制作费还需要加上2500万美元(即5000万美元的50%)的广告宣传费，这一算下来，就成了7500万美元支出减4900万美元收入，变成了亏损2600万美元。怎么样？傻眼了吧？
周边收益才是摇钱树
好莱坞不靠票房挣钱早已成为经济学家研究的课题，美国著名的好莱坞经济学家爱德华・艾波斯坦在他的研究中点破了这块艺术圣地的经营之道：今日的好莱坞已经不再是“梦工厂”了，本质上它已经变成一种服务机构――一个关于梦想的交换所。
好莱坞有了新的生存之道，由于家家户户都有了电视，巨大的家庭娱乐市场正向电影公司频频招手。现在，只有不......>>
问题二：电影靠什么赚钱？怎么赚钱？具体点 票房
问题三：拍电影怎么赚钱，电影都有哪些盈利模式 黑衣路人 认为赚钱首要条件就是会做营销广告,会引流技术，不会营销，不会引入客户人群，再好项目也赚不到钱。酒香也怕巷子深，所以广告在现代商业里变得越来越重要，那什么样的广告才能算是一条好广告呢？美国著名的文案大师休格曼说，广告想要有效果，必须要有能捕获消费者的几种心理诱因，咱们一起来听听。
第一个心理诱因是建立参与感。回忆这样一个场景，当你去商场购物的时候，卖衣服的导购员会建议你试穿，卖食品的老板也经常让你试吃，如果你一开始就拒绝，那你肯定不会买，但一旦你试穿或者试吃后，你购买这个商品的概率就大大增加了，商家的这种行为就是为用户建立参与感。好的广告也是这样，如果你仔细观察就会发现，越是吸引人的广告，往往就越给用户建立参与感。比如说有这么一条跑车的广告，我念给你听听，“驾驶这辆新车去逛一圈，感受下炎热的傍晚驾驶时风吹过你头发的感觉，把油门一脚踩到底，尝一下瞬间被冲击力顶到座椅背后的滋味，看一下精美的电子显示屏，这是这款跑车带给你的速度”，怎么样，听我说完你是不是感觉自己在夕阳下开着这款跑车？这就是用语言或者画面为用户建立参与感。
第二个心理诱因是建立权威。黑衣路人 觉得人本能的心理倾向就是相信专业和权威，比如说一个数码小白想去买一个电脑，他一定会先问问身边懂电脑的朋友该怎么买，能不能陪他一起去，告诉他各种型号的区别，最好连买哪个都帮他决定好。再比如有时候我们去买西瓜，都要惯性的问老板这个西瓜甜不甜。所以商家给产品做广告，很重要的一点就是塑造专业权威感，比如你可以在广告里列很多数字参数做对比，来显示自己的专业。小米手机就经常在发布会上这样做，然后得出自己行业地位领先的结论，这也确实增加了消费者对品牌的信任感。
第三个心理诱因是建立联系，就是把客户已经知道的东西跟你的产品联系起来，这样就消费者才会更容易接受。比如说烟雾探测器刚刚面市的时候，很多人不知道这个东西是干什么的。厂商在打广告的时候就说，这个产品是“天花板上敏锐的鼻子”，一闻到家里的烟雾就会发出警报。这个人性化的类比一出现，立刻就拉近了产品和客户之间的距离。还有一个例子，美国曾经出过一款产品，可以远程控制汽车的启动，在你离车还有一段距离的时候，按一下钥匙扣大小的按钮，汽车就会自动打火，你一上车马上就能开走。最爽的是夏天，你一开车门就能感受到凉爽的空气，再也不用像在蒸笼里一样，苦苦等着温度一点一点降下来。休格曼给这款遥控装置起了个名字叫“黑手党的自动机关”，是不是一听，就联想到了黑手党遥控汽车爆炸，眨眼间干掉对手的火爆画面？是不是很酷？
第四个心理诱因是唤起归属感渴望。黑衣路人认为人人都有对归属感的需求，这是天生的。好的广告就能做到唤起消费者的需求，让他们感觉到买这个产品，我就能属于我喜欢的群体。举个例子，美国的万宝路香烟，它的广告成功塑造了一种颓废的雅痞之美，西方人都想要这种气质，当然就喜欢万宝路香烟；再比如，奔驰汽车一直标榜的是，开奔驰的人就是财富的拥有者，那想做有钱人的人，想炫耀自己的财富的人就愿意买奔驰车；沃尔沃后来也采取了归属感的策略，宣传说自己的用户是学历最高的。随后几年，沃尔沃高学历用户果然越来越多。所以说，广告只要给消费者想要的群体气氛，他们就会自动归队了。
黑衣路人：产品要想卖得好，营销广告还是得更走心才行。但是要注意，做任何营销都要走正道，不要做不合天道的产品和营销，更不要做欺骗群众的事情。目前网上是鱼龙混杂，小白们也要多注意防骗。如果想了解营销本质，联系黑衣路人（新浪博客有联系方式）可以网络找： 黑衣路人新浪博客
黑衣路人最后提醒你：生活不易，很......>>
问题四：电影是怎么赚钱的？ 他们签了合同的嘛 都谈好了的嘛 我引进你的电影 按提成的嘛 我现在就在微信上做电影行业 还不错
问题五：一些免费电影他们是怎么赚钱的啊？ 可以利用自己的服务器来建个站啊,你给他钱就差不多.
呵呵,找资助不如弄个GG广告,赚广告费和流量费.
问题六：网络大电影如何挣钱 你所谓的网络大电影确切的应该叫 新媒体电影。
时长一般在60-75分钟之间。在网络平台传播、放映。
他们赚钱渠道很简单。
1，投资少，最低有几万块钱拍一部的。
2，广告植入、赞助招商。
3，与出品、播放平台分层，在网络平台非会员要按照5元一次收费。
4，点击率高，播放平台会给一部分。
5，衍生品以及后续招商。
你所谓的微电影，大多数是为某品牌、产品来拍的，这个跟广告商业性质差不多。
还有一部分人就是拍着玩，或者为了自己作品考虑，以后作为样片为了扎钱用的。
问题七：电影院是怎么赚钱的？ 影院的收入主要来源是票房的分账，影院和院线之间在价格上五五分账。院线在下发一部电影的时候会规定一个影票的最低售价，也就是说电影院在任何的促销基础上不得低于这个价格。其次影院的收入是电影的贴片广告，每部电影前面的广告有一部分是院线植入的，这个部分也是要给影院一些分账的，另外的部分是影院自己所拉来的广告植入。一般电影前面都会有贴片，离正式影片越近的广告越贵。再有影院的100%完全收入就是卖品部，所以现在影院很多小卖部都是影院收入的大头，包括一些后产品。这些都是每家影院自主独立经营的内容。以上基本是影院的三大收入点。当然还有一些场地的出租，和影厅的包场会议、活动等。
问题八：拍电影怎么赚钱 票房呗！
问题九：电影是怎么赚钱的啊，利润是怎么分配的啊？ 有些看得上的话 就买你版权 所以就有些是独家 票房的话还要分一半给各个电影院吧
演员都是演出时说好拿的片酬 片子卖得的好坏是导演和出版商承担 大部分的导演也是事先拿钱欠合同 出版商聘用什么导演导演拍出来怎么样这风险不可能演员一起承担 我怎么知道你这导演怎么样 还有群众演员呢，那一 *** 一也跟你等片子播完了 再大家分钱 还个问题片子是持续播放反复播放 一直在生钱 大家都在等播完再分钱，梗是有评估师预判得多少钱，然后出版商先拿钱给你们？可能吗
你拿我们耍来玩到后面卖不出去大家一起喝西北风？？？？你卖不出还能耍耍我们，我们都听你安排怎么演了，到后面大家一起一样都不得钱 谁会做 要是这样我闲着也是闲着 我去吆喝一声来演电影了 你们都来听我安排 签好合同给你等卖了大家再分钱 没准还能弄几个潜规则
只能是签的合同有条款 要是卖得好达到多少 额外再给多少你们
问题十：电影院是靠什么赚钱？？ 票房分成，零食饮料，电影周边产品销售。
Ⅱ 电影院的冠名招商厅是什么意思
就是那家企业如果出钱买下冠名权，这个厅就以该企业的品牌命名。
算是电影院的广告收入。
比如马化腾出钱，这个厅就叫“腾讯厅”
Ⅲ 以建电影院的方式招商引资的方案该如何写在线等待方案，急，好的加分~！
如果完全让我帮你写的话不太现实，因为这个问题少则三千字才能说清楚，但我纯手打给您写建议和提纲，希望能够给分。
首先，你可以开门见山的提出现在投资电影院这一娱乐产业的重要意义，
第一，现在中国电影事业蓬勃发展，各个档期佳片不断票房爆满。
第二，中国经济飞速发展，由此引起了明显的通货膨胀，投资房地产事业受到政策的限制，而在此时投资电影院可谓明智之举。
第三，结合万达影城和中影影城的成功经验，可以看出投资建设电影院，对于整个集团的独联体建筑模式起着重要的拉动作用，它刺激了周边的餐饮，零售，娱乐和房地产等一系列产业的发展。
其次，你要分析在你所在的城市投资电影院的好处。
譬如：1.我们城市的电影院数量不多，市场空间大。
2，大家生活水平提高，消费能力提高。
3.我们城市有着传统的观影习惯等等。
再然后，就是实际的一些成本方面了。这个不是我的专业，我不是学会计的，但是希望你能多找一些数据，如地价啊。水电啊。等等。 得出的结论就是投资电影院是一个成本小，获利大的项目。
最后再写一写客套话总结一下就行了。
层次大概就是这样，应该还算清晰。
方案最重要的就是注意它的结构，写的有理有力有节。
纯手打，望给分，谢谢
Ⅳ 招商过程中功能店和休息娱乐业态的作用
业态规划定义
购物中心业态规划，简单来讲，是指在符合项目定位的前提下，为满足目标消费者的消费需求，合理引进商业业态，对购物中心各功能分区和各楼层所进行的业态布局。购物中心业态规划应遵循三个原则。即：明确定位，功能完整性，业态相关。
业态规划要点
1
明确项目定位
业态规划首先要明确的是所在项目的定位，一切业态规划乃至后期的品牌落位，无不是为了落实前期定位的合理性。项目定位重点包括 目标消费群定位和业态定位。
目标消费群定位：
需要前期通过科学系统的消费者问卷调研，对目标消费群的范围、年龄段、收入水平、消费特征等进行科学分析，挖掘目标消费群的主要特征。当然，项目的体量及功能决定其辐射半径和人群基数，问卷样本亦有差别。
业态定位：
包括业态占比、业态落位、业种品类及分布。
举例来说，上海曹路宝龙城市广场定位于社区型购物中心，其目标消费群定位于上海浦东，曹路镇周边5公里为核心的消费者，其业态定位即以周边居民日常生活业态为主，涵盖超市大卖场，生活配套，各色餐饮类业态。除去家乐福超市，餐饮成为其吸引更大范围内消费者的有力体验业态。
厦门宝龙国际中心，定位于国际奢侈品购物中心，其目标消费群即定位于厦门乃至周边县市中高端消费人群，其业态定位，即瞄准高大上的国际高端奢侈品零售及特色体验业态。
2
业态组合
业态组合包括业态选择及业态配比。
业态选择：
业态选择，根据项目所在城市的级次，同一城市的不同区域，项目的功能不同，均有较大差异。如城市核心商圈购物中心，承受高租金的零售服饰类业态必定占主导，郊区型购物中心当偏重生活配套类及目的性体验性强的业态。不同区域消费者其消费差异直接决定了业态选择的差异。
举个例子：北京CBD万达，周边多以流动性的上班族为主，一到夜晚或周末人口骤减。其超市选择家乐福大卖场，就是没有充分考虑消费人群需求而做的较差选择，大卖场更适合选择传统生活区而不是CBD商务区。而咫尺之隔的华贸中心，星光天地B1楼选择华联精品超市，更符合这群候鸟型上班白领族的消费特征。
业态配比：
合理的业态配比，主要有两个作用，一个是完善品类结构，更好的满足消费需求；还有就是合理的业态配比决定项目整体租金收益的高低，因为不同业态产生的租金收益差异较大，如何做到平衡低租金高体验类业态与高租金低体验类的业态互补共赢，是前期制定业态规划、租赁决策文件、投资回报率时均要通盘考虑的。
某购物中心业态配比示意图
业态
细分业态
单套套内面积
数量
业种套内总面积(㎡)
建筑面积
面积配比
业态配比
主力店
百货
35000
1
35000
50000.00
41.52%
59%
超市
15000
1
15000
21428.57
17.79%
次主力店
影院
3500
1
3500
5000.00
4.15%
17%
KTV
2500
1
2500
3571.43
2.97%
电玩
2000
1
2000
2857.14
2.37%
大型餐饮
3000
1
3000
4285.71
3.56%
电器卖场
3000
1
3000
4285.71
3.56%
小商铺
餐饮
800
2
1600
2285.71
1.90%
24%
500
15
7500
10714.29
8.90%
200
10
2000
2857.14
2.37%
50
5
250
357.14
0.30%
零售
100
20
2000
2857.14
2.37%
60
50
3000
4285.71
3.56%
50
50
2500
3571.43
2.97%
生活配套
50-200
15
1450
2071.43
1.72%
合计
84300
120428.57
100.00%
100%
3
工程技术条件
业态规划时，一定要充分考虑所要引进商家其特殊的工程技术要求，是否适合在购物中心楼层内经营。层高、柱距、结构负荷、电气、给水、排水、排烟、消防等方面都是业态规划时应考虑到的工程技术条件。
超市大卖场：
其层高要求就是保证商场内无吊顶区域灯具底标高不低于3.7m，所有管线(含支架、风口)的底标高不应低于4.0m；结构负荷方面，鲜食楼层：1000kg/㎡，非食品楼层：700kg/㎡。超市独立的货梯，卸货平台及货车动线均需在前期明确。
影院：
一般电影院的层高都要求在8-9米之间。如果项目本身在建筑上不具备这样的层高条件，那么在业态规划中是不合适设置电影院这一业态的。尤其是当规划有IMAX影厅时，IMAX影厅所在部分会跨层，无论是下沉还是上挑，务必满足其最小标准尺寸。（通常标准的矩幕IMAX为22米宽，16米高，世界最大的IMAX电影院银幕高达29.42米）。
餐饮：
在业态规划阶段，首先必须确定餐饮区域，以便在规划设计阶段就预留各项餐饮设施条件，比如供水、供气、供电，排油烟管径、隔油池等。在规划设计阶段这一块不到位，后期招商即使想招餐饮业态也无能为力。如果预留不充分或者设计不合理，后期要增加很多二次工程改造的成本。这也是目前很多传统百货想要转型增加餐饮业态时遇到的困境，原有餐饮条件不足，增加餐饮条件将带来漫长工期及较大成本。目前宝龙所有购物中心在业态规划阶段，均需确定餐饮区域，并预留所有餐饮必备条件，标注厨房区域。
健身会所：
健身 会所通常涉及的功能区非常多，一个大型健身房，常设有器械训练区、室内游泳池、多功能水疗中心、有氧大操房、动感单车房、飞镖馆、瑜伽房、舞道区、斯诺克中心、乒乓室、棋牌室、网吧、托幼中心、桑拿淋浴区、体能测试中心、休闲商务中心、中西餐厅、营养餐吧、水果影视吧、运动专卖区等。不同功能分区涉及到的工程技术条件差异较大，特别是室内游泳馆，其楼板荷载至少要达到1500kg/平方米。
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02. 品牌落位
品牌落位的定义
品牌落位是指在符合项目整体定位的前提下，按照各楼层业态规划，将合适的品牌，按照合适的面积，落在合适的位置。如果将项目比作一个人， 定位塑其灵魂，业态成其精气，品牌则赋予项目看得见的血肉。定位是因，则品牌是果，品牌的落位是实现定位的成果。
品牌落位要点
明确项目定位：看不见的东西最重要
就像我的一位导师所说：看不见的东西最重要。这里我一再强调定位，因为定位在商业地产中，属于看不见的东西，看得见的是物业条件和招商行为。许多开发商往往一开始就急于紧抓看得见的而忽视看不见的，这也是很多项目缺乏灵魂，导致失败的原因。
在商业地产供应严重过量，品牌方越发强势的当下，往往是客（品牌）大欺店（开发商）。越是强大的品牌商，越是见识过各种各样不同定位不同实力的开发商。他们有着几十年甚至上百年的运营经验，往往对项目的理解有着比仅做过几年商业的开发商更深刻的体会。开发商如果自己都没有想清楚定位，何谈招到合适的商家。尤其是住宅出身的开发商做商业地产（其特征是习惯了甲方强势文化，定位目标是以销售利益最大化），双方道不同，何谈相为谋？
所以招商的第一步，先要深化定位。深化定位需要对项目更深层次的理解。对竞争项目的定位、规划、品牌做深入研究；对目标客群的消费习惯和消费倾向更深入的思索；对主力商家和品牌商家做更深入的分析和筛选。
品类规划四项基本原则：
在塑造好项目的灵魂之后，就该给其注入精气神。
接下来需要针对不同楼层，不同区域，不同品类，执行由整体到局部，由主到次的品类规划。品类规划要点：在明确整体定位的前提下，各楼层需明确主题；冷区及热区如何衔接，如何人流互动；品类搭配需满足消费习惯。
1
唯一性
同一品类不能重复出现，避免内部销售分流，降低坪效，同时也有利于项目特色经营业态的创建和保持。如引进韬博或赛标，那就没必要再引进NIKE，Adidas;有了Apple旗舰店，就不需要COODOO或美承。当然，沃尔玛和711通常能够很好的共存，这类便利店通常放在Mall外街或邻近入口，其营业时间和灵活的经营方式，通常能与大卖场互补。所以，同一品类重复出现的前提必须是功能互补。
2
丰富性
丰富的品类规划，有利于实现快速旺场，引领并改变当地的消费观念和生活方式，同时能带来整体租金收益的稳定增长。如在购物中心规划儿童主题类业态，就要保证品类尽量丰富。儿童零售类的集合店、童装、童玩、童鞋、童车、食品等尽量做到丰富全面，儿童体验类的游乐、早教培训、艺术、运动等，可以有效增强整个购物中心的体验感。
儿童业态品类细分
业态
品类
细分品类
代表品牌
儿童
儿童体验
儿童游乐（幼童游乐园、大童游艺中心、主题乐园）
爱乐游、汤姆熊
儿童职业体验馆
星期八小镇
早教
东方爱婴
英语培训
迪斯尼英语
艺术（音乐、舞蹈、绘画、书法、棋艺）
柏斯琴行
运动（真冰、滑轮、武术）
世纪星
儿童主题餐厅
Hello kitty
儿童SPA、游泳
贝凯雅国际母婴SPA护理中心
儿童摄影
西瓜庄园
儿童零售
儿童类商品集合店
宝大祥、孩子王
童装
巴拉巴拉、史努比
童鞋
ABC、米奇
玩具
反斗城、乐高
食品
多美滋、雅培
婴童日用品
贝亲、花王
车床椅
好孩子、康贝
3
关联性
同一楼层针对类似消费群体，将同一类客群喜好的商品集中于一个楼层或区域，使得客流与销售的转化率达到最大化。如在三楼规划大量的儿童类业态，同时可以补充美容SPA，女性主题餐厅，家居家饰类年轻妈妈们常逛的业态；在电影院周边，通常可以安排一些电玩、甜品、休闲餐厅、水吧等业态。
4
针对性
品类规划需要符合消费特征，有针对性地落在不同区域。这将有利于消费者能在最短的时间内找到自己想要的商品或服务。如购物中心连接地铁的楼层，人群分过路客和目标客群，如何最大化的延长目标客群的停留时间，并间接促成过路客的消费行为。可以有针对性的规划一些便利店、生活配套、零食店、快捷餐厅、特色美食等。这类业态布局灵活，业种丰富，面积不大，租金承载力高，能有效带动人流并创造良好租金收益。
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清理品牌产品线：从产品线看项目定位
这里举个例子简单说一下，西班牙Inditex集团(INstrias de DIseño TEXtil, S.A.，简称INDITEX)，是世界四大时装连锁机构之一，旗下拥有ZARA、Pull &Bear、Massimo Dutti、Bershka、Stradivarius、Oysho、Uterque、ZaraKids服装品牌，及Zara Home家居品牌。Inditex目前在国内开店，通常是多品牌齐头并进，通常要求1+3（ZARA + Pull&Bear、Bershka、Stradivarius）或1+6捆绑进驻。
最常见的是第三代万达广场内，如武汉菱角湖万达（B级店）、武汉经开万达（B级店），我们往往可以同时看见ZARA、Pull&Bear、Bershka、Stradivarius 四个服装品牌。ZARA可以主打多年龄层的男女装；Pull&Bear主攻中低端年轻群体，Bershka主打街头风格的年轻前卫群体，Stradivarius定位年轻潮流女装。而Massimo Dutti、Oysho在产品线内定位相对更为高端，通常会在定位更高的购物中心出现，如成都金牛万达广场（A级店）。
产品线的多品牌战略可以覆盖更广的消费客群，从而带来更佳的利润。但并不是覆盖越全越好，还要看项目定位及消费环境。如青岛伟东乐客城引进了Inditex产品线的7大品牌。但项目所在的李沧区消费环境和消费水平相对偏低，消费者对Massimo Dutti这类小众又偏高端的品牌接受度很低，笔者今年8月去店内考察时，就面临打折亏损。
站在开发商招商的角度，摸清不同品牌不同的产品线战略，选择适合购物中心定位和档次的品牌产品线，对项目招商往往事半功倍。换个角度讲，品牌的不同产品线都有清晰的定位，更能准确筛选符合购物中心需要的的品牌。
品牌间位置搭配：门当户对与豪门恩怨
品牌之间的位置搭配也非常复杂，其特点像极了中国人的性格，“相互攀比，互相竞争”。这里以奢侈品牌为例：世界三大奢侈品集团LVMH、PPR、Richemond之间竞争激烈，尤其以LVMH旗下的LV和PPR麾下Gucci之间竞争最为白热化，你很难在一个购物中心看到他们两个，更不用说比邻而居。
奢侈品品牌落位的搭配原则：
1、门头入口选Gucci或LV，当然Prada, Zegna等也不错；
2、LV和Gucci是有我没你，有你没我，Dior和Chanel品类互斥互不顺眼；
3、Zegna和Cartier、Prada和LV、Chanel和Zegna、Dior和Hermes可做邻居；
4、单品类如Patek Philippe一般邻中庭、集合店如LV、Prada放门脸。
品牌面积适宜：量体裁衣
面积要求是品牌招商的一个重要内部考虑因素。不同商家需要的面积不同，在进行业态规划时就应充分考虑不同商家的经营面积的差异。如果规划的面积太大，不适合引进该品牌商，即使引进了也是资源的浪费，造成坪效过低，经营压力大；如果规划的面积过小，则不适合相应商家的要求，也会对招商造成阻碍。因此，商家的面积要求是不容忽视的要素。
如一般的服饰品牌，套内面积通常在100-150㎡左右。一些时装品牌在主线服装打开知名度后，会扩展鞋、包、配饰等副产品线，其面积需求通常要求更大。而类似于ZARA、H&M这类服装集合店，不仅囊括男装、女装、童装，鞋、包、配饰等一应俱全，其最大的优势就是款式多样，且超高频率的更新换代，大大提高了产品的丰富程度，顾客每次来都能见到不一样的新鲜产品。所以一般的快时尚面积均要求1500-2000㎡左右来展示更多选择。 所以品牌的开店面积，是由该品牌的产品线丰富程度来决定的。
餐饮品牌因菜系不同，定位风格不同，所需求面积差异较大。大的如芭菲盛宴能做2000-10000㎡，囊括自助餐、婚宴、商务宴请、会议室等全套功能。这类餐饮往往需要1-4楼的空间，首层需要独立大堂直接进入经营区域，面积在400㎡-500㎡之间，且一楼大堂局部挑空。此类餐饮在项目规划前期就作为主力店来沟通，定制化开发。
中大型餐饮如外婆家，绿茶需求面积通常在500-1000㎡，这类品牌拥有超高的翻台率，常常能带来巨大的人气。但弊端是，一般购物中心不会同时引进好几家这类超高翻台率的餐饮，会对整个餐饮层造成人气黑洞，人气两极分化。随着经济原因及上层反腐，高端餐饮尤其是中高端大型餐饮，开店面积逐渐缩小，客单价也将更亲民。目前购物中心餐饮坪效高的面积区间，主要还是集中在300-500㎡左右。
在一些边边角角，或者一些大餐饮的外围，同时也会切割一些小铺出来做一些休闲餐饮、水吧、甜品店，面积几十到一百多平方米。主要有三个目的：一是规划更多餐饮品类，提高整个餐饮区的丰富度；二是小铺往往能出高租金，弥补大餐饮低租金的收益损失；第三个目的，大餐饮面积大，在进深相同的情况下，开间必然很大，如果一条临街面几十米都给一家大餐，可逛度会大大降低，所以会在大餐外围割出一些进深浅的小铺，形成小口大肚子。
租金承受能力：不同业态各不相同
购物中心的租金支付通常分为纯租金或扣点，或者二者取其高。但不同业种商户的租金承受力各有差异。租金是商户经营成本的一个重要组成部份。租金过高，商家的经营压力就会很大，商家赚不到钱，整个购物中心的经营结构就会变得十分脆弱。另一方面，租金是购物中心主要的收入来源，购物中心的投资回报主要是通过租金来实现的。因此在进行业态规划时，应考虑不同业种商户的租金承受能力，从而进行合理的业态规划，以达到租金收益的最大化。
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武汉各类型餐饮，经营状况较好的品牌商家，租金占营业额比重主要集中在5%-8%左右，尤其是特色中西餐饮及大型中式餐饮租金占营业额比例较低。餐饮租金占营业额超过20%，通常盈利空间是比较小的。特别是目前的餐饮业面临着高升级换代率，高人工成本，高材料成本，留给餐饮的净利润率越来越有限。即使翻台率再高，一般餐饮的承租力也很难超过200元/㎡/月。而许多零售品牌，其承租力甚至可高达2000元/㎡/月。
所以购物中心规划中，餐饮业态规划大多设置在高层。除了考虑到可以将人流往上牵引外，还有一个重要的因素就是租金价格因素。所以我们通常可见，低楼层设置黄金珠宝、手表，高楼层设置餐饮等目的性业态，也是有其承租力的考量。
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品牌落位步骤
商家摸底：知己还要知彼
项目当地的商家资源在很大程度上决定了该项目日后招商的难易程度。因为除非是一二线城市的核心地段，并具备超强的招商运营团队，才能引入大量首次入驻该城市的商家资源。否则，招商还是应该现实点，目标着眼于已入驻该城市的品牌为宜。
商家摸底首先要对项目所在城市的商业资源情况进行市场调研。包括品牌的进驻情况，开店面积，租金，营业额、坪效等情况深入研究。商家摸底的目的在于分析当地的商业发展情况，把握目标品牌的经营情况，为项目后续招商及运营提供参考依据。
从摸底情况可以判断出，所在城市相关品牌的需求。如果发现尚有空间，那对自身项目是个机会，如果过于饱和，则引进该品牌对后期经营存在风险。如果整个的规划与项目当地市场的需求相差太远，那将对后期的招商造成很大的困难，对将来的经营产生不利的影响。
通常的做法是，重点选取目标城市零售、餐饮、配套、各类主力店，经营业绩排前50或100名的品牌，作为未来招商的重点突破点。
商家库建立：兵马未动，粮草先行
为避免后期招商的盲目性，需要针对符合项目定位、经营情况良好的品牌建立商家库。
商家库的管理工作包括三大块： 商家开发，商家库的维护，组织评估。
商家开发：
由招商部门，通过多种渠道，将商家资源按照零售、餐饮、配套、休闲娱乐、主力店等业态，录入公司的商家资源库中。由招商部门筛选出符合要求，并与历史记录无冲突的商家进入资格审查阶段。资格审查包括：商家经营情况、经营历史，合作历史等。
商家库维护及组织评估：
商家库至少包括四类内容：商家名录，商家级别，商家状态，合作档案。并定期针对合格商家进行资格评估，清退问题商家。
主力店落定：有争议的基石
有关主力店招商，网上的资料多如牛毛，这里我就不详细多讲。主力店的落定，相当于给项目招商定了基调，为后期一般品牌招商打下了基础。不过近期网上议论得沸沸扬扬的话题：购物中心去主力店化，并增加次主力店占比。
私以为，主力店至少在短期内，仍将具备重要影响力。如重庆合川宝龙城市广场，引入了西南地区首家大白鲸世界儿童乐园，实用面积近2000㎡，有效带动了家庭儿童类其他品牌的招商。该项目预计今年下半年开业，好铺不多，有意者速联系。
龙头品牌意向：牵一发而动全身
在招商过程中，主力店必须先行一步，还有一个工作同等重要的是，首先落实符合项目定位的行业龙头品牌的意向。
比如招高端零售品牌，确定了LouisVuitton，其他如Loewe、Celine、Givenchy、KENZO、Fendi等一众品牌都将纷至沓来。同样的道理，搞定了Gucci后，YSL、Alexander McQueen、Zegna等一大帮品牌也将水到渠成。许多知名品牌很难单独形成气候，需要借势业内极具影响力和号召力的龙头品牌。某种意义上说龙头品牌可以帮你招商，可谓牵一发而动全身。
但龙头品牌的引入，往往需要耗费大量的人力财力和时间。比如，招个Louis Vuitton，你得准备好3-5万元/㎡的装修补贴孝敬这位大爷，收不收还得看大爷的脸色。就算大爷点头了，你还得把最好的位置，最佳的展示面，最低的扣点备齐，就是这样，购物中心开业了，他说不定还在打围，只甩给你一句：JUST WAITTING，时机成熟了再进场装修。
讲到这里，当惯了大爷的住宅开发商顷刻吓尿了，没想到商业地产开发商当了那么多年孙子。不过不要惊慌，非高端购物中心虽然也要招龙头品牌，也要给装补，也要降低扣点或租金，但大家合作机会更多，谈判更有余地。不像奢侈品，一个城市可能就开1-2家，几十个和尚都在抢一碗粥。
不过奢侈品招商不是一蹴而就，纵使强如万达，其号称全国之最的汉街万达广场，在给了几个亿装补，推迟几轮开业后，那些传说中的国际大牌犹抱琵琶半遮面。目前厦门宝龙国际中心就定位于国际奢侈品购物中心，未来的压力和挑战异常艰巨。
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联发品牌落位：强强联手，合作共赢
品牌联合发展战略是指两个或更多品牌相互联合，相互借势，使品牌本身的各种资源因素达到有效的整合从而创造双赢的营销局面的战略。
联发品牌在购物中心的作用：
1 、提升购物中心的品牌品质，拉动其他品牌的进驻，可以达到优势上的互补；
2、较强的履约能力，较强的抗风险能力，增强了购物中心的经营能力；
3、通过联发品牌的认知可以带动购物中心客流，能够创造一种新的需求，提 升知名度，缩短培养期。
目前常见的一些联发商家包括：衣恋集团、赫基集团、绫致集团、百盛餐饮等。这些品牌集团的优势是大众熟知，跨区域，多开店。万达、宝龙这类全国性的商业地产开发商，可以与其战略合作，全国开店，减少了单个项目逐个沟通的时间成本。
高祖品牌落位：爱你在心口难开
在主力店、龙头品牌、联发品牌落定之后，再安排高租品牌的落位。所谓高租品牌，即黄金珠宝、钻石、手表、眼镜、箱包皮具、化妆品、香水等对铺位面积需求不大，但是能承受较高租金的品类，源于它们超高的利润空间。
黄金珠宝这类店面形象好，一般放置在一楼临近入口。化妆品、香水类通常面积不大，通常设置在一楼女装区单独割出的小铺，如果购物中心通道够宽，通常可设置中岛，作为多金点位。购物中心这类高租品牌，通常用不到10%的面积，提供了甚至超过20%的的租金收益，实在是招商必备良药
Ⅳ 假设现在我以个人名义招商引资，想在地区开办一家正规中型的电影院，作为引资人，我能得到多少利润
你的意思是你只是出了力，而不出钱？还是什么意思？
如果你是简简单单就是介绍联系一个企业来一个地方开了一家电影院，你能够获得什么好处？从企业方面拿点红包而已吧，当地政府可能有点招商奖励，应该钱不多，最多也就几万块吧。
如果你参与开办电影院，出钱出力了，这要看你和企业的协商协议，分享多少利润。
Ⅵ 双创基地可以招商电影院吗
可以。
根据搜狐网资料显示，双创基地主要是培育发展新经济，所以可以招商电影院。
双创示范基地，主要特点就是产业链和平台，通过产业链实现了协同创新，把大中小企业产业的上中下游进行有效整合。